CATCH

앞선 글에서 기업들이 채용과정에서 왜 인성을 확인하려고 하는지에 대해서 말씀 드렸습니다. 이번에는 그것을 확인하기 위해 기업들은 채용과정 특히 면접과정에서 어떤 질문을 어떻게 하는가에 대해서 말씀 드리고자 합니다.

서류전형에서 자기소개서가 갈수록 중요해지고 있습니다. 과거에는 스펙을 실제로 중요한 판단의 기준으로 삼았고, 또한 서류전형의 당락에 스펙이 결정적이었는데, 이제는 그러한 부분이 갈수록 약해지고 있습니다. 자기소개서가 중요해지는 이유는 자기소개를 통해 그 사람의 표면적인 부분(스펙) 외에 내면을 볼 수 있습니다. 내면은 곧 태도를 말하는 것이고, 태도는 직무 성과에 절대적인 요인입니다. 그래서 자기소개서가 중요한 것입니다.

자소서에 대한 교육이나 컨설팅이 많이 이루어지고 있습니다. 그런데, 자소서의 교육 내용이 비슷비슷하고 그 교육을 받은 학생들도 그에 따라 비슷한 자소서를 생산해 내고 있는 것도 현실입니다. 실제로 현업에서 채용업무를 하는 담당자들도 많은 자소서를 경험하지만, 특별히 눈이 가는 자소서를 찾기가 쉽지 않다고 합니다. 내용도 내용이지만, 자소서에 얼마나 정성을 들였는지가 중요합니다. 자신을 한 마디로 표현할 수 있다고 해서, 한 마디만 적어 놓은 자소서를 좋게 평가하는 사람은 거의 없을 것입니다. 성의 없다는 평가가 내려지겠지요. 그렇다고 길게 쓰라는 것이 아니라, 적당한 분량은 채워야 합니다.

또한 중요한 것이 읽는 사람의 입장에서 써야 한다는 것입니다. 글을 보면 그 사람의 생각을 읽을 수 있고, 관점을 읽을 수 있고, 태도를 읽을 수 있습니다. 생각이 정리가 되지 않은 사람의 글은 그 맥을 찾을 수 없습니다. 목적을 알 수가 없고, 무엇을 이야기 하려는지 알 수 없습니다. 맞고 틀리고는 그 다음 단계인 면접을 통해서 확인할 부분이고, 우선은 주장하는 생각이 명확하고, 근거가 있고, 논리가 정연해야 합니다. 그러한 논리전개를 읽는 사람이 편하게 빨리 파악할 수 있도록 해야 합니다. 예를 들면 강조하고 싶은 곳에 밑줄을 그어서 표시를 한다든지, 굵은 글씨로 눈에 띄게 해야 합니다. 특히 단락마다 주제(혹은 소제목)나 결론을 먼저 요약한 후 그에 대한 내용을 적는 것이 좋습니다. 기업의 채용담당자는 시간이 없습니다. 그리고 수 많은 지원서를 검토하는 것으로 인해 지쳐 있습니다. 긴 글은 읽지 않더라도, 제목은 읽고 기억할 가능성이 높습니다.

내용 측면에서 보겠습니다. 부모가 어떻고, 어린 시절이 어떻고, 가정환경이 어떻고, 가훈이 어떻고...이런 내용을 특별한 이유(목적)없이 적어 놓은 경우에는 읽는 사람을 하품 나게 합니다. 그렇다면 자소서의 특별한 이유란 무엇일까요? 반복해서 강조하지만, 직무능력과 자신의 인성(태도와 품성)을 보여주는 것입니다. 이런저런 좋은 내용을 적었는데, 채용담당자가 '그래서 어쩌라고?'라는 생각이 들게 해서는 안 됩니다. 그러한 부분이 직무능력과 어떻게 관련성이 있는지, 그렇게 해서 자신이 어떤 직무능력을 얼마나 갖추게 되었는지, 자신의 인성(태도와 품성)이 얼마나 좋은지 등을 보여주지 못하는 내용은 의미 없는 내용이 되는 것이고, 오히려 감점 요인이 됩니다. 끊임 없이 왜 이 자소서를 쓰고 있는지를 생각해야 합니다. 의외로 이러한 부분을 쉽게 망각하는 경우가 많습니다. 면접 때도 마찬가지입니다. 자신의 말솜씨에 스스로 도취되어 유창하게 말을 하는 지원자가 있는데, 듣는 사람은 시계를 보게 됩니다. 끝까지 놓치지 말아야 될 것이 ‘목적성’입니다. 자소서의 내용도, 면접의 답변도 단 하나의 목적성만 있는 것입니다. 내가 얼마나 나은 사람인지를 보여주는 것이고, 기업에서 더 나은 사람이란 직무능력과 인성(태도, 품성)입니다. 취미에 대해서 말할 때도, 아르바이트 경험에 대해서 말할 때도, 친구와의 관계에 대해서 말할 때도, 읽는(듣는) 사람에게 나의 직무능력과 인성에 대해서 직ㆍ간접적으로 알게 해줘야 한다는 것을 한시도 잊어서는 안 되는 것입니다. 면접관들이 취미생활을 같이 하고 싶어서 취미를 묻는 것이 아닙니다.

여기서 중요한 것이 직무에 대한 부분입니다. 학생들이 약한 것이 특정 직무를 잘 하기 위해서 어떤 능력이 필요한지를 잘 모르는 경우가 많습니다. 특히 동일한 직무명칭이라도 개별 기업의 상황으로 가면, 전혀 다른 업무내용으로 구성된 경우가 많아서 지원자들은 더 혼란스럽습니다. 그런데 기업들은 이것도 중요한 평가기준으로 삼는다는 것입니다. 기업들은 이렇게 생각합니다. '당신이 우리 회사에 입사하고 싶은 마음이 있다면, 당신이 지원하는 우리 회사의 직무에 대해서는 충분히 알고 지원을 했겠지'라고. 그런데 막상 지원자들은 자신이 지원한 회사와 직무에 대해서 구체적으로 파악을 하지 못하고 지원을 하곤 합니다. 완전 감점요인입니다. 그 회사의 사업내용, 자신이 지원한 업무의 내용을 모르고, ‘내가 이정도 스펙인데, 뽑아주겠지’ 라고 생각하고 면접에 임하는 지원자들이 의외로 많다는 것입니다. 직무를 제대로 모르고 지원한 직무와 자신의 능력을 연결시킬 수 없습니다. 있는 능력도 제대로 어필을 하지 못하거나, 혹은 해당 직무와는 전혀 맞지도 않은 능력으로 아까운 면접시간을 허비하는 경우들이 발생하는 것입니다. 직무에 대해서 파악하는 것이 중요합니다. 일반적인 정보가 아니라, 자신이 지원한 회사의 구체적인 직무의 내용을 아는 것입니다. 지원한 회사와 직무에 관심이 없는 사람을 채용할 회사는 없을 것입니다.

이것이 삼성의 경우 직무적합성 평가를 통해 지원자가 해당 직무에 얼마나 관심을 가지고 일관되게 제대로 준비하였는지를 판단하려고 하는 이유이기도 합니다. 스펙만 보고 채용했다가 그동안 많은 실패의 경험을 기업들이 해왔고, 이제 경험적인 학습치가 쌓여 있다고 보여집니다.

면접에서 지원자의 인성(태도와 품성)에 대해서 파악을 하기 위해 어떻게 하는지에 대해서 말씀 드립니다. 면접에 대한 전문가들은 미래나 가상의 상황이 아닌 과거에 대해서 질문을 하라고 합니다. 미래나 가상의 상황에 대해서 질문을 하면 지원자는 그에 대해서 얼마든지 거짓으로 답변을 할 수 있습니다. 물론 과거도 거짓으로 할 수 있지만, 그 폭은 그리 넓지 않습니다. 대체로 첫 질문은 일반적이고, 개방형으로 합니다. 예를 들어 "당신이 직무에서 스스로 해결하기 어려웠던 경험이 있다면 이야기를 해주세요"라고 합니다. 지원자가 이에 대해 답변을 하면 그 때부터 구체적인 내용과 근거를 확인하기 위한 ‘탐침질문’이 들어가는 것입니다. 구체적으로 어떤 상황이었는지? 구체적으로 어떤 방식으로? 구체적으로 성과에 어떻게 기여 했는지? 등에 대해서 구체적인 행동기반으로 질문을 하는 것입니다. 이 정도 가면 지원자는 지어내어 거짓으로 말하기는 상당히 어렵습니다. 설사 그렇게 한다 해도 이미 면접관은 거짓 답변이라는 것을 파악할 수 있게 되는 것입니다.

여기에는 중요한 원리가 있습니다. 그 사람의 미래 행동을 예측하고 싶으면 그 사람의 말이 아니라, 그 사람의 과거를 보면 안다라는 것입니다. 사람의 인성(태도와 품성)은 쉽게 변하지 않습니다. 과거에 열심히 열정적으로 살아온 사람이 갑자기 게으른 사람으로 변하는 경우는 거의 없고, 과거에 게으르고 성실성이 부족한 사람이 갑자기 반대로 변하는 경우도 거의 없다는 것이 정설입니다. 그래서 과거에 대해서, 구체적인 행동에 대해서, 이유와 원인과 방식과 성과에 대해서 면접관이 확인하고 싶은 것을 속 시원하게 확인했다고 판단이 될 때까지 질문을 하는 것입니다. 지원자의 입장에서는 진땀이 나고, 이게 압박면접이라고 오해를 하는 경우도 있는데, 이게 요즘의 일반적인 면접방식입니다. 그래서 어설프게 꾸며서 이야기 해서는 안 되는 것이고, 자신이 살아온 삶 전체가 면접에 대한 준비라는 것입니다.

그리고, 요즘의 면접은 상당히 구조화 되어가는 추세입니다. 물론 아직 준비가 안 된 기업들도 있기는 하지만, 점차 구조화된 면접이 많이 진행이 되고 있습니다. 예를 들어 이런 방식입니다. 한 사람의 지원자가 각각 다른 면접관 5명에게 차례대로 다른 방에서 면접을 진행하게 됩니다. 그리고 그 면접관들은 모두 사전에 준비된 동일한 질문을 하고, 답변에 대한 평가기준을 사전에 정해둡니다.

면접관들은 자신의 질문에 대해서 지원자가 답한 내용을 간략하게 적고 평가를 합니다. 그리고 그렇게 평가한 근거를 지원자의 답변에 근거해서 작성하게 됩니다. 그런 후 면접이 끝나면 최고 와 최저의 면접관 점수는 제외하고, 나머지 3명의 면접관 점수를 합산하여 평가를 하는 방식입니다. 이 과정에서 각각의 면접관이 평가한 근거를 다른 면접관들이 보고 설명을 요구할 수는 있습니다. 면접관들이 구체적인 행동근거 없이 마음대로 평가를 할 수 없다는 것은 면접의 객관성을 높이는 측면에서 중요합니다. 물론 이러한 방식으로 구조화된 면접을 진행을 하지 않기도 하지만, 내용적으로는 여러 면접관들이 서로가 평가한 이유를 구체적인 행동 근거를 통해 제시하도록 해서 면접관 개인의 편견, 선입견 등이 가급적 작용하지 못하게 합니다. 또한 질문이 동일하기 때문에 답변들에 대해서 면접관들이 서로의 판단에 대해서 논의할 수 있고, 자신의 판단에 대해서도 점검할 수 있다는 것입니다.

이러한 방식으로 기업들은 지원자의 인성(태도와 품성)에 대해서 공정하고 객관적으로 파악하고 검증하기 위한 노력을 하고 있는 것입니다. 물론 이외에도 많이 있습니다. 기업의 채용담당자나 인사담당자가 면접에 참여하는 기업도 있고, 그렇지 않은 기업도 있는데, 상당히 많은 채용담당자가 특정 지원자를 합격시킬 권한은 없을 수 있지만, 탈락시킬 영향력은 있다는 것에 대해서 지원자들이 알 필요가 있습니다. 채용과정에서 채용담당자와 꽤 많은 컨텍이 있을 것입니다. 전화로든 메일로든. 그러한 과정에서 채용담당자는 지원자에 대해서 판단을 하게 됩니다. 그리고, 추후 자신이 판단하기에 문제가 되는 지원자가 있으면 의견을 제시합니다. 사람은 대체로 나중에 문제가 되는 상황에 책임을 지게 되는 것을 피하려고 하는 경향이 있기 때문에 굳이 채용담당자가 부정적으로 이야기 하는 사람을 채용하려고 하는 경우는 거의 없습니다. 채용진행과정에서 채용에 임하는 태도, 이것도 중요한 평가요인이 된다는 것입니다.

좀 다른 주제이긴 한데, 채용담당자들이 많이 받는 질문 중에 하나가 자신이 면접관으로부터 질문을 많이 받지 않았는데, 혹은 많이 받았는데, 뭐가 좋은 거냐? 하는 것입니다. 상황에 따라 다를 수 있지만, 당연히 많이 받는 것이 좋습니다. 어떤 분은 질문을 많이 받는 것은 뭔가 미심쩍은 것이 있어서 질문을 많이 하는 것이라고 하는데, 그러한 경우도 있기는 하지만, 면접관은 처음 보는 지원자들 모두가 사실은 미심쩍은 것은 어쩌면 동일하고, 중요한 것은 그러한 경우라고 하더라도 사람은 관심이 가는 사람에게 자연스레 더 많은 질문을 한다는 것입니다.